Por: Nelson Fernando Mariño Fonseca, director de Decisiones Logísticas
Artículo original publicado en: https://www.il-latam.com/blog/expert-comment/los-amortiguadores-de-la-red-logistica-cuantificacion-e-implicaciones-tiempo-y-servicio/
Para cerrar esta serie de artículos de amortiguadores de la red logística, esta cuarta entrega se enfoca a uno que causa incomodidad, en particular en el área comercial: servicio, el cual no suele verse integrado como un elemento de control y menos como buffer de la cadena.
Referente al servicio hay muchas aproximaciones, incluyendo los acuerdos de niveles en el que se establecen condiciones de entrega, que contemplan tiempos, porcentaje de productos entregados o pedido perfecto. Aunque estos acuerdos se dan más para ventas entre negocios (B2B) y no para consumidor (B2C), tanto a cliente como canal se deben establecer condiciones de servicio diferenciales que estén alineadas a la estrategia corporativa, a las capacidades de la organización y su red logística. En cualquier caso, si desarrollan acuerdos de nivel de servicio un punto clave es que estén diferenciados por los tipos de cliente.
El primer paradigma a romper es que el servicio debe ser al 100%, respaldado por frases como “el cliente siempre tiene razón”. Sin entrar a precisar la teoría de complejidad y modelos estocásticos, por definición a mayor nivel de servicio, mayores recursos son requeridos y de hecho la curva de costo es asintótica al “infinito” con mayor nivel; ofrecer un servicio que cubra todas las eventualidades será innecesariamente costoso y entre más variabilidad, más rápido crece el costo a mayor nivel de servicio. Ofrecer o exigir esta condición, es desconocer la realidad del mundo de negocios, su operación y su variabilidad.
Un segundo paradigma que se da en la práctica es que a todos los clientes se debe dar el mismo servicio. Este es un error típico que lleva a sobre servir a unos clientes y sub servir a otros. Por más recursos que se desplieguen en la red, tarde o temprano aparecerá escasez y allí es donde una política clara con un servicio diferenciado se hará más notoria.
Por ejemplo, si se reciben 10 pedidos de clientes diferentes, cada uno de 10 unidades de un mismo producto y en su almacén solo cuenta con 90 unidades para despachar, es posible que se decida únicamente despachar nueve unidades a cada cliente y así se sirva a todos por igual, como una manera equitativa de sortear la escasez. Pues en este caso incumplió a todos los clientes y esta no es necesariamente una respuesta óptima.
Cuando se indaga sobre la rentabilidad, necesidad y condiciones de entrega de los diferentes clientes y pedidos, con seguridad no todos los clientes tienen el mismo perfil, importancia, volumen de compra o generan el mismo EBITDA. Entonces ¿por qué entregar el mismo servicio?
La prioridad debe establecer quién tiene preferencia de atención. Siguiendo el ejemplo podría ser más adecuado, que a cuatro clientes se entreguen las 10 unidades solicitadas; tres reciban nueve; dos reciban ocho y uno de los clientes solo siete o inclusive no entregarle producto para no generar stockout; quizás a un cliente prioritario enviar un par de unidades adicionales previendo futura escasez. En cualquier caso, la prioridad no debe ser definida por el despachador en el almacén, debe ser una decisión de servicio previamente acordada, promediar el servicio es democrático, pero subóptimo.
Otro aspecto práctico del servicio es el tiempo de entrega. Tanto clientes como consumidores no requieren el producto de manera inmediata, ni están dispuestos a pagar por ello. Ofrecer un “tiempo estándar de entrega” es desperdiciar recursos sin necesidad y quizás estresar la cadena sin mayor beneficio. Muchos clientes inclusive pueden tener producto a la medida y para ello están dispuestos a esperar más tiempo, lo que facilita labores de producción y se puede “compensar”, con otras prácticas, como prioridad de despacho, inventario adicional o fecha de toma de pedido.
La prioridad debe establecer quién tiene preferencia de atención/Foto: Unsplash
Como medición, lo primero es tener claro cuáles son los clientes prioritarios según la segmentación establecida, y por supuesto, una medición desagregada por cada grupo. Es decir, si tiene establecido fill rate o el tiempo de entrega como medida, se debe complementar con uno por segmento prioritario.
Se debe configurar el servicio como un buffer de la cadena para que así pueda dar más flexibilidad o tiempo de respuesta a la planta o almacenes para preparar pedidos y considerar que el servicio debe ser diferente para cada grupo de clientes.
Asimismo, es importante considerar el balance de costo entre los diferentes buffers, lo primero es separar la inversión del gasto. Las inversiones son costos asumidos (algunas veces llamados costos hundidos) que, en el corto o mediano plazo, serán los mismos independiente de lo que facture. Esto quiere decir en la práctica, que excluya del cálculo depreciaciones, amortizaciones u otros costos fijos.
La configuración de plantas, almacenes o vehículos, son las claves en la inversión, pero no así en la priorización o balance que debe estar orientada por el costo operacional; de hecho, el foco del balance deben ser los costos variables, por ejemplo, en producción materias primas o en trasporte los kilómetros recorridos de viajes.
Caso práctico
En una red logística de una industria agrícola con alta estacionalidad en el suministro (dos cosechas en el año), pero venta permanente de un producto alimenticio de consumo masivo se establecieron cinco tipos de buffer diferentes.
- Servicio: se establecieron tres grupos básicos de clientes con dos prioridades de despacho por grupo. Se definieron tres grupos de tiempos de entrega y para diferentes grupos se establecieron fechas y condiciones de pedido y entrega acompañadas de descuentos y bonos de cumplimiento, con prioridad de entrega por producto y cliente.
- Capacidad CD: dentro de la red logística que tiene nueve nodos se establecieron tres principales donde se mantenían capacidades e inventario adicional en todo el portafolio de producto terminado y que podrían servir para re-despacho en determinadas condiciones. Ante los continuos paros y cierres de carreteras podrían usar capacidad extra y para ello tenían espacio adicional. Además, un patrón de almacenamiento más alto y denso. Un par de nodos secundarios mantenían capacidades e inventario adicional de dos familias de producto. Los otros tenían infraestructura básica y menor capacidad.
- Inventario producto terminado: se determinaron políticas diferenciales en tres tipos de nodos definiendo inventarios de seguridad más altos en productos de media rotación y mejor contribución; nivel de servicio más bajo en productos de baja contribución y rotación; un grupo particular de productos no tendrían garantía de suministro.
- Inventario de materia prima y proceso: dada la alta estacionalidad, se definió aumentar en más de un 35% las capacidades de almacenamiento, combinando carpas y silos bolsa. Asimismo, mayor capacidad en silos para productos en proceso. Este aumento es determinante para garantizar un producto y suministro homogéneo el resto del año. Estos espacios adicionales de almacenamiento solo eran usados de cinco a seis meses al año.
En el balance se mantenía el control de los diferentes buffers, con una política dinámica de inventario dada la estacionalidad natural de su abastecimiento. A nivel general del inventario en la red, materia prima y proceso serían los principales buffers de inventario.
Capacidad de plantas: en la estructuración de líneas de empaque se precisaron dos niveles que priorizan referencias de mayor contribución. Pero el cambio más significativo fue el incremento en la capacidad de secado del producto, lo que permitía aumentar la capacidad de recibo de materias primas y mejorar la duración de almacenamiento. El secado creció en más del 45% en dos de las principales plantas. La utilización sólo supera el 96% en cuatro meses del año. El incremento de capacidades permitió, entre otros, aumentar la compra y mejorar el tiempo de ciclo de los vehículos de carga reduciendo el costo, pero en particular garantizar el suministro y reducir importaciones, garantizando mejor precio de compra. - Transporte: en particular para garantizar el suministro en dos de los principales nodos que soportaban la red y el flujo entre plantas, se estableció una flota de vehículos dedicados con inversión mixta que mantenían prioridad de cargue y descargue; un circuito definido y tripulación adicional para garantizar su movimiento.
El resultado permitió entre otros balancear y simplificar la operación, disminuyendo tensiones de entre áreas; pero además se mejoró nivel de servicio y disminuyó el costo de operación en más de 7.5 por ciento.
Recordar que todos los buffers deben ser usados, recargarlo en uno solo es un error que desperdicia recursos, genera sobre costos innecesarios y sub-atiende clientes prioritarios. En la práctica de negocio se debe establecer un equilibrio en el que prime el beneficio de la cadena y no sólo el de alguno de sus nodos o actividades como suele suceder.
