Los amortiguadores de la red logística, cuantificación e implicaciones: inventario.
Por: Nelson Fernando Mariño Fonseca, director de Decisiones Logísticas
Artículo original publicado en: https://www.il-latam.com/blog/business-context/los-amortiguadores-de-la-red-logistica-cuantificacion-e-implicaciones-inventario/
En entregas previas se trató la capacidad de plantas y bodegas como buffers generales de la red logística, que implican como medidas básicas la activación, utilización o el throughput entre otros. En esta entrega se mencionará el rol del inventario como amortiguador. Es el buffer natural en cualquier cadena logística y de hecho es uno de los más visibles y fácil de identificar. Es determinante en el balance de oferta vs demanda, independiente del lugar en la cadena, bien sea proveedor, productor o comercializador. Su impacto es determinante tanto en costo como servicio, por lo que en esta entrega se exploran unas reglas prácticas para su cuantificación y dimensionamiento.
El inventario es la cantidad de producto que está guardado en una bodega o almacén. En general se podrían identificar tres grandes grupos: materias primas, producto en proceso y producto terminado y como buffers de la red, todos deben ser monitoreados. Definir la política de inventario es toda una ciencia de la ingeniería logística, que tiene grandes tratados que no son objeto a profundizar aquí, pero sí mencionar una regla práctica de estimación y control.
Por definición, la cantidad de inventario debe estar alineado con las capacidades de los nodos y la estrategia corporativa, los elementos más críticos en la definición del tamaño del inventario son la frecuencia de abastecimiento y las variaciones tanto de suministro como de demanda. La frecuencia define el inventario de ciclo y las variaciones del inventario de seguridad, que son los aspectos claves en el dimensionamiento del inventario en condiciones regulares.
Un error muy frecuente en gestión de inventario, es generalizar el parámetro de días de inventario, para todos los productos y en todos los nodos. Si bien los días son una medida sencilla y práctica, este es un parámetro de medición y referencia, no una política, la cual debe ser definida en cada nodo y referencia en función de abastecimiento y consumo.
Ahora el inventario como amortiguador puede ir más allá y ser un elemento clave en la administración de contingencias. En este aspecto es clave determinar y priorizar cuáles de las referencias incrementará su nivel y que contingencias son las que va a cubrir, fuera de las variaciones normales del ciclo. Aspectos como sustitución, facilidad de proveedores alternos, importancia y contribución en el EBITDA, criticidad, deben incorporarse para definir el ajuste de algunas referencias. Lo clave es que no sea una política general para todas las referencias o todos los nodos de la red. Segmentar el portafolio y establecer políticas, parámetros y priorización diferenciales es necesario en una política moderna de control y administración de inventario.
Un parámetro práctico y simple de cuantificar el inventario son los días de inventario, asociado a días de cobertura. Esto es en función del consumo cuanto es el volumen disponible. Por ejemplo, si las ventas registradas son de 300 unidades por semana (Ton, metros o la unidad que maneje) y se tienen 900 unidades disponibles, la cobertura de inventario corresponde a 3 semanas; este valor asociado a la frecuencia de abastecimiento brinda una alerta general. Por ejemplo, si en ese nodo específico, la frecuencia de suministro es diaria, podría representar alto nivel, pero si la frecuencia media es de 18 días el riesgo de desabastecimiento es alto, más aún si la desviación en el tiempo de suministro es alta.
Un parámetro práctico y simple de cuantificar el inventario son los días de inventario, asociado a días de cobertura/Foto: Unsplash
Cuando se tiene una estacionalidad o ciclicidad de consumo marcada y se espera un cambio importante en la venta, en lugar de usar la venta histórica reciente, podría usarse la venta esperada en el periodo de análisis. En el ejemplo anterior si se espera incremento de demanda para que en el próximo mes sea de 2.100 unidades, hay un inminente desabastecimiento ya que el inventario disponible (900 unidades – sin contar las que pueden venir en camino), solo cubriría unos 12 días.
El inventario debe monitorearse con los actores principales de su cadena, pero al menos en toda la propia, es decir, agregar el inventario de materias primas, producto en proceso y producto terminado teniendo visibilidad y registro de todo. Ese, es un primer indicador del ciclo de conversión de dinero, si por ejemplo se tienen 30 días de cada grupo, en promedio tardará 90 días entre el inicio y la entrega, ello más el tiempo de pago de los clientes.
Otro aspecto a tener en cuenta es tener identificada la posición de inventario y no solo el disponible, aspecto clave sobre todo cuando el tiempo de abastecimiento es alto como por ejemplo productos importados. La posición incluye los productos ya ordenados pero que vienen en camino. Así mismo, productos en consignación cuando existe la figura. También descuenta las órdenes de pedido recibidas por los clientes, que pueden ser importantes por ejemplo cuando se exporta. Monitorear la posición puede generar alarmas bien sea de exceso o desabastecimiento que no se observan con el disponible.
Finalmente, para cuantificar el inventario además de la cantidad, el costo es determinante. Una manera práctica es hacerlo a través del acarreo de inventario. Normalmente el costo de capital y las pérdidas son los principales rubros, con ellos se determina un porcentaje que atado al precio promedio de venta da una guía rápida del estimado del costo. Es frecuente omitir la evaluación y dimensionamiento adecuado del inventario en diferentes proyectos e iniciativas, pero esta es una manera práctica.
Las oscilaciones del inventario son normales y deben servir para mitigar las diferentes variaciones entre suministro y demanda, pero no debe ser el único buffer, ni necesariamente el principal. Algunas veces la presión de cumplir metas de producción o deseos de venta, impulsan su incremento, que puede exceder las capacidades de los almacenes, generando almacenamiento externo con sus costos adicionales de transporte y almacenamiento, además de la complejidad de administración.
Establecer un tope máximo es necesario y salvo que sea una condición particular o una condición extrema, no debería excederse y si ese fuera el caso debe ser con autorización de la gerencia. En ese tope máximo lo ideal es que incluya lo que más pueda aguas arriba (materias primas y/o productos en proceso) y aguas abajo con producto en canales claves.
Cuantifique los días de inventario tanto total como de los principales nodos y componentes (materias primas, producto en proceso y terminado, según aplique). Compleméntalo con el riesgo de desabastecimiento ojalá acompañado de un código de colores que permita identificar alarmas y analícelo en conjunto con los otros amortiguadores.
